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Nós, pessoas que desenvolvem sites, temos falado por quinze anos sobre experiência do usuário, arquitetura da informação, sistemas de gerenciamento de conteúdo, codificação, metadata, projeto visual, pesquisa do usuário e todas as outras disciplinas que facilitam para que os nossos usuários encontrem e consumam conteúdo. Estranhamente, no entanto, não temos falado sobre o foco do assunto. Nós não temos falado sobre o conteúdo propriamente dito.

É com estas palavras que Kristina Halvorson começa seu artigo seminal denominado “The Discipline of Content Strategy” publicado na A List Apart em 16 de dezembro de 2008 e, como eu gosto de dizer, foi o presente da autora para o mundo. E não é um elogio vazio. Este artigo é apontado por diversos profissionais da área como o catalizador e um marco na criação da área que responde pela criação, manutenção e planejameto de conteúdo. Certamente não foi onde o termo apareceu ou foi articulado pela primeira vez (Rachel Lovinger o fez antes), mas com certeza foi onde apareceu no momento certo.

Todo texto é o produto de seu contexto histórico, econômico, social, cultural e político. E assim também se deu com o artigo de Halvorson. O mercado de intangíveis digitais sempre foi muito mais desenvolvido e maduro que o brasileiro e se desenvolveu de formas e maneiras bem diferentes. A “chamada” para o conteúdo veio do contexto de que os produtos digitais estavam simplesmente negligenciando a complexidade do conteúdo. Aqui no Brasil, e não me considero a melhor pessoa para falar disso, nosso mercado a respeito de “conteúdo” sempre gravitou ao redor de mídias sociais, blogs e afins, que sempre partem do pressuposto de seus próprios canais. Temos uma fixação por canais e por aprender ferramentas, ao invés de um framework conceitual e práticas que podem ser aplicadas a qualquer meio e canal, como as trazidas pelo estudo da Estratégia de Conteúdo.

O que é Estratégia de Conteúdo?

Estratégia de Conteúdo direciona seus planos para criação, entrega e governança de conteúdo. Ou seja, todo o processo por qual qualquer coisa que as pessoas possam ter uma experiência. Halvorson escreveu um livro inteiro devotado ao tema, já na segunda edição, que indico como essencial para qualquer um que leva conteúdo a sério chamado Content Strategy for Web. Fiz uma oficina sobre Estratégia de Conteúdo em que resumi minha percepção da disciplina e como eu trabalhava naquele momento (já não reflete mais o meu dia-a-dia, mas ainda é um framework válido):

Pessoalmente acredito que a estratégia de conteúdo tem muito a se desenvolver ainda. Pode ser usada como um grande diferencial para qualquer empresas. Há um vasto e novo campo em aplicar a disciplina no contexto das startups, sendo este aliás, uma das minhas batalhas e desafios atuais na Influentio. Eu refletia e compartilhava muito com a comunidade mundial da disciplina. Em 2012, realizei um sonho em conhecer a maioria deles. Fui palestrante no 2012 Content Strategy Forum realizado em Capetown, na África do Sul. Escolhi falar sobre minha visão da estratégia de conteúdo no Brasil (quase inexistente), e minha visão da mesma com o paradigma do Kevin Kelly, me perguntando, O Que O Conteúdo Quer¹ :

Halvorson no artigo proclamava as pessoas a “pegarem a tocha pelo conteúdo” e aprenderem, praticarem e promovorem. Eu fui um dos que pegou a tocha. Passarei a escrever mais ativamente e a estimular mais o debate a cerca da mesma. Já tenho uma certa experiência na área e me proponho a debater e conversar com as pessoas que quiserem conhecer mais sobre o campo. É hora de devolver a coroa para quem pertence. É hora de fazer o ditado Conteúdo é rei realmente valer para o Brasil. Todos são bem vindos (e beneficiados, com conteúdo mais rico e significativo) nessa empreitada!

1. Baseado no excelente livro de Kevin Kelly “What Technology Wants”. Farei uma postagem a respeito desse tema em uma futuro próximo.

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É um framework bem interessante pois ele é fundamental para entender até mesmo a cadeia de valor do produto e sua análise junto com o modelo de negócios ajuda a planejar o design de serviço, os pontos de contato e a estratégia de conteúdo ao estipular momentos-chave e objetivos de negócios.

São eles:

1. Aquisição

A chave de entender aquisição de usuários é entender quais redes de publicidade, widgets, campanhas, afiliados e SEO/SEM estão lhe enviando tráfego de valor. Dave McClure chama estes “canais de conversão de melhor performance” e enfatiza que estes não são canais lhe enviando toneladas de visões de página, mas canais lhe enviando usuários para fazer algo significativo. Este pode significar ver um vídeo, baixar um plug-in, inserir um endereço de email – é totalmente com você e sua análise de seu tráfego. Tudo o que importa é determinar os eventos significativos e julgar as suas fontes de tráfego.

Dave McClure também menciona segmentação da audiência – quem são estes usuários? Que idade/gênero/geografia eles representam?

2. Ativação

Então você trabalhou duro para levar esses usuários valiosos para seu website ao otimizar suas fontes de tráfego. Agora, você precisa certificar-se de ter uma “feliz primeira visita”. Eles se movem através de seu aplicativo e website perfeitamente? Existem certas páginas ou passos onde você está perdendo volumes de seu tráfego? McClure sugere constantes testes A/B de sua landing page assim como adicionar funcionalidades, com o objetivo primário de aumentar as conversões.

Na conferência de growth hacking realizada no ano passado se falou de um outro conceito relacionado com a Ativação, o do “Momento Mágico”, uma métrica chave que deve descoberta durante a experiência do produto e serviço em que ao passar por esse limiar, o usuário é retido.

3. Retenção

Até aqui, tudo bem – você otimizou seu tráfego e criou um feliz primeiro contato. Agora, você precisa manter seus usuários retornando! Você também precisará dizer quais são as mudanças que você está fazendo que impactam a retenção de maneira positiva ou negativa. A chave para monitorar mudanças na retenção é visualizar através de análises de coorte¹.

4. Referência

Uma vez que seu produto tenha sido testado em batalha e adorado, é hora de marketing viral². Esta é a sua fonte de tráfego mais barata, e uma que pode significar o sucesso de seu negócio – usuários gostam de seu produto tanto, eles querem compartilham a experiência com outros!

5. Receita

Todas as quatro métricas anteriores estão realmente almejando a métrica mais importante de todas — receita. Seu modelo de receitas é inteiramente seu, e, é claro, varia de acordo com cada negócio. Dito isso, mensurar e acompanhar o valor do tempo de vida de um cliente é uma ferramenta poderosa para entender o quanto você pode gastar para adquiri-los obtendo lucro.

Métricas para piratas

McClure sempre divertido chama estas métricas de “Métricas para Piratas”, tanto pelo AARRR, quanto pela ideia romanceada de que as pessoas do vale do Sílicio fazem a respeito destes, com uma longa tradição, passando até mesmo por Steve Jobs((Steve estimulava a equipe que criou o Macintosh com frases como “Seja um Pirata! Esqueça a Marinha” e brincava com a temática de piratas, com bandeiras nos escritórios. Sua mentalidade “pirata” e utilizar inovações da Xerox em seu produto, as melhorando, passou a ser parte de seu ethos e inclusive diferencial competitivo. O emblemático filme sobre Jobs e Bill Gates oportunamente foi nomeado como Piratas do Vale do Silício.)). Mas a brincadeira, possui uma outra conotação. Estas métricas são um mapa para um tesouro. Growth Hackers devem viver enterrados nessas análises. Um CEO para conhecer realmente sua cadeia de valor deve entender esses processos de forma exemplar. Programadores, estrategistas de conteúdo e designers devem entender para otimizar através de iteração. Esse é o sangue que deve correr nas veias de uma startup para ela se desenvolver

Acredito que estas métricas não devam apenas serem conhecidas e compartilhadas com todo o time, mas, de vez em quando, com todo o mercado. Não apenas para gerar cases mas principalmente para criar uma cultura de compartilhamento e o ecossistema entender melhor o nosso funil de clientes. As mesmas receitas de lá fora não funcionarão aqui perfeitamente. Temos uma outra cultura, outros valores, um momento econômico diferente, impostos, juros. Enfim, um outro mercado mesmo. Cada startup é em si mesma um pequeno experimento, que os desbravadores piratas das startups irão se aventurar!

Em breve, me aprofundarei mais no tema de métricas para startups.

1. Os dados de coorte são estruturados a partir de seqüências de observações do tempo de ocorrência do evento e do intervalo desde a ocorrência do evento que origina a coorte.
2. Eu não defendo o uso de viral para me referir a ações comunicacionais, como esta. Já defendi a posição intelectual que defendo baseada no trabalho de Henry Jenkins de que a metáfora de viralidade é errônea, e não descreve com precisão a a forma como a mídia é espalhada na sociedade, o que leva a conclusões precipitadas sobre o conteúdo, formas de divulgação. defendo o termo de mídia espalhável, de spreadable media, no original, portanto esta seria uma ação de marketing espalhável. O AARRR é um framework de McClure, e mantive o termo por ser o utilizado pelo mesmo. Defendi esta posição no paper vencedor do XVII Simpósio da Pesquisa Experimental em Comunicação (EXPOCOM), da Região Sudeste e Nacional na categoria Publicidade Digital / Virtual de 2012.

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O texto original em inglês é baseado no livro The Startup Owner’s Manual de Steve Blank e Bob Dorf, escrito por Javier Sandoval. Comentários destacado, são os de minha autoria, como este

1. Não Existem Fatos Dentro do Prédio, Então Vá Para a Rua

No começado, uma startup é construída por visão e suposições. A única forma de validar estas suposições é através do aprendizado de clientes.

Os fundadores devem fazer o customer development, ou desenvolvimento de clientes. Pontos de feedback são aleatórios e difíceis de se ouvir — empregados não deveriam estar entregando as notícias difíceis. Estes não são incentivados a aprender sobre o problema assim como os fundadores. Apenas os fundadores podem compreender o feedback e rapidamente mudar a startup para se adaptar.

Get Out Of The Bulding! Blank não se cansa de repetir o bordão, mas é necessário e uma vez que você está aí fora, no mundo, descobre que é um dos ensinamentos mais importantes. Os fatos vivem lá fora. E, não importa o quanto ache que sua ideia é prematura, busque validá-la.

2. Conjugue Desenvolvimento De Clientes Com Desenvolvimento Ágil

O desenvolvimento de clientes é inútil a não ser que o time de desenvolvimento do produto possa iterá-lo rapidamente. Times de engenharia em startups que usam desenvolvimento ágil são orientados a continuamente receber o input dos clientes e entregar um produto que seja uma iteração do MVP².

Não basta colher feedback e não implementá-lo. E implementá-lo rápido. O tempo é o bem mais preciso de todos os seres vivos. Não desperdice!

3. Falhar É Uma Parte Integral da Busca

Em uma startup, você está buscando, não executando. Apenas se encontra o caminho certo tentando vários errados. Falhe rápido, para que possa aprender rápido.

Este é muito mais fácil de dizer do que fazer. E mesmo “sabendo”, você vai subestimar. Vai depender de pessoa para pessoas, mas é muito custoso emocionalmente e desgastante o falhar. É parte fundamental do processo levar porrada, cair no chão. Mas dói. Dói muito. Se prepare para a dor.

4. Faça Iterações Contínuas E Pivots

Um pivot é uma mudança substancial em um ou mais dos novo blocos do modelo de negócios – como mudar um modelo de assinaturas para um modelo freemium. Uma iteração é uma mudança menor – como mudar o preço de $99 para $49.

Não tenha medo de mudar por orgulho ou por se distanciar do que tinha em mente originalmente. Planning is guessing, é dito no excelente livro Rework. Tudo é suposição, hipóteses. Se não está funcionando, descubra por que e mude. Também é outro fator psicológico muito subestimado, mas que exige muito de você.

5. Nenhum Plano De Negócios Sobrevive Ao Primeiro Contato Com Clientes Então Use O Modelo de Negócios

A única razão para um plano de negócios em uma startup é se um investidor pedir por ele. Alguns empreendedores seguem um plano de negócios como uma receita para o sucesso, mas eles não percebem que se trata apenas de um monte de suposições. Startups devem abandonar planos de negócio estáticos e adotar flexíveis modelos de negócio.

O modelo de negócios descreve o fluxo entre componentes chaves do negócio. Com o time da startup realizando desenvolvimento de clientes, irá ser utilizado como um scorecard, postando hipóteses e então as revisando assim que se colhe feedback. Assim que clientes aprovam ou desaprovam hipóteses, as companhias ou aceitam a aprovação de clientes ou pivotam para mudar seu modelo de negócios para atingir melhor a oportunidade.

Toda vez que a empresa pivota, ela refaz seu modelo. Múltiplos modelos fazem um pequeno livro que exibe a evolução do modelo de negócios.

O importante é sair com ele para o primeiro contato. Não fique planejando. Não fique estudando. Get Out Of The Fucking Building!

6. Experimentos De Design E Teste Para Validar Suas Hipóteses

A única forma de tornar suposições em fatos são testes curtos, simples, objetivos de passar/falhar. Você está procurando por um sinal forte, como 523 clientes lhe dizem que realmente precisam de seu produto nesse momento.

Pergunte a si mesmo, “qual insight eu preciso para seguir em frente ou abandonar essa suposição?”, “Como eu crio um experimento para rodar este simples teste?”. Testes não precisam ter código ou hardware reais, você pode criar uma página de web rapidamente, um demo ou protótipo.

Como diria o Jessie em Breaking Bad: “Yeah Mr. White! Yeah Science!”, experimentar e receber feedback é parte do processo científico e é o que assegurará que seu modelo é realmente escalável e repetitível. Leia O Discurso do Método, de Descartes. Leia livros de ciência, A Tábula Rasa, de Steven Pinker é um dos meus prediletos. Enfim, adote o mindset científico. Vai te dar mais fundamento, mitigar seus riscos e vai ajudar até na sua elaboração de estratégias e táticas. E uma outra frase da IDEO para complementar a necessidade de orientação a testes: Se uma imagem vale mais que mil palavras, um protótipo vale mais do que mil reuniões.

7. Concorde Sobre O Tipo De Mercado. Isso Muda Tudo.

O tipo de mercado influencia tudo o que uma startup faz – estratégia e táticas que funcionam para um dos tipos raramente funciona para outro. O tipo de mercado muda as necessidades dos clientes, taxa de adoção, funcionalidades do produto e posicionamento assim como estratégias de lançamento, canais e atividades. Diferentes mercados precisam de estratégias de descoberta, venda, marketing e MVPs diferentes.

Mercados Existentes

O Marketing é relativamente fácil porque os usuários podem descrever o mercado e os atributos que mais importam para eles. O serviço/produto geralmente roda melhor/mais rápido, faz algo melhor ou mais barato, ou melhora um atributo definido pelo cliente. Usuários, mercado, e competidores são conhecidos. Competição envolve comprar o produto e funcionalidades com os outros.

Novo Mercado

Permite aos clienets fazerem algo que eles não conseguiriam fazer antes ao criar algo que não existia ou diminuir dramaticamente os custos para criar uma nova classe de usuários. Não existem clientes ainda, logo não existe ninguém que conhece o que produto faz ou porque deveriam comprá-lo. Receber feedback pode ser extremamente desafiador.

A chave não é competir, mas entender se existe uma base grande de clientes e se os clientes podem ser persuadidos a comprar. O erro clássico do fundador é “queimar rapidamente” os gastos em vendas e marketing, uma prática que pode funcionar nos mercados existentes com consumidores conhecidos, mas que não faz sentido no novo mercado.

Re-segmentando um Mercado Existente

Útil quando o líder é difícil de ser enfrentado diretamente (como Microsoft). A estratégia de re-segmentação baseado no mercado da startup e conhecimento dos clientes, baseia-se em indentificar uma oportunidade de mercado que os líderes estão deixando passar.

Re-segmentação de Baixo-Custo

Existem clientes no final da cauda de um mercado existente que irão comprar uma performance “boa o bastante” a um preço muito mais baixo?

Re-segmentação de Nicho

Olha para o mercado existente e se pergunta se existe algum segmento deste que compraria um produto criado para endereçar necessidades mais específicas. É por esta razão que temos sites de relacionamento mais específicos como heterossexuais, homossexuais, cristão, “executivos”- todos requerem necessidades mais específicas.

Clonar um Modelo de Negócios Existente

Quando um negócio existente foi provado em outro país mas não foi ainda introduzido em outro.

Escolher um tipo de mercado ajuda a definir as primeiras questões do desenvolvimento de clientes.

Defina o tipo de mercado e insanamente leia tudo relacionado a ele buscando cruzar os dados com as verticais do assunto, tendências macroeconômicas, cultura, sociedade. O “mercado” é uma série de pessoas em fatos e circunstâncias históricas atuando em um contexto muito complexo. Você nunca vai saber todas as variáveis e estar preparado para tudo, mas você diminui o risco de algo que você não conhece e ignora te tirar do mercado. Informação é poder.

8. Métricas De Startup Diferem Das Existentes Em Empresas Tradicionais

Termos de balanço, previsões de fluxo de caixa, e toda linha de análises de negócio não se aplicam a startups. Métricas de startup deveriam rastrear o progresso de converter hipóteses em fatos incontrovertidos ao invés de mensurar a execução. Métricas da startup devem rastrear os resultados que estão levantado os testes de passar/falhar e iterações.

Métricas importantes são:

• O problema do cliente e funcionalidades de produtos foram validados?
• O conjunto de funcionalidades mínimas ressoa com os clientes?
• Quem é de fato o cliente, e possui hipóteses iniciais relacionadas a proposta de valor, segmentos de clientes, e canais validados através de interação face-a-face com clientes?
• Questões de validação de clientes podem incluir: tamanho médio da compra, valor do tempo de vida do cliente, tempo médio para a primeira compra, taxa de crescimento de vendas, melhorias em taxa de fechamento, e revenda por vendedor.
• As poucas métricas financeiras que uma startup deveria saber são taxas de cash-burn, número de meses de trabalho com base no dinheiro restante, planos de contratação a curto prazo, e tempo até a companhia atingir o empate do cash-flow.

Estas são algumas métricas, mas ainda assim superficiais. Recmomendo o livro Lean Analytics, de Alistair Croll e Ben Yoskovitz.

9. Tomada Rápida De Decisão, Tempo De Ciclo, Velocidade E Tempo

O mais rápido que você, “aprender, construir, pivotar” ou ciclos “iterar, construir” acontecerem, maiores as chances de encontrar um modelo de negócios escalável. Velocidade requer a admissão de estar errado ou mesmo de sofrer uma derrota tática de curto-prazo. Fundadores não podem agonizar sobre encontrar as soluções perfeitas para qualquer problema de engenharia, desenvolvimento de clientes ou problema de competição. Fundadores devem aceitar planos com um grau aceitável de riscos e fazer rapidamente (decisões devem ser baseadas em fatos [testadas], não baseadas em fé). Startups que consistentemente tomam decisões ganham uma tremenda decisiva vantagem competitiva.

Descisões em uma startup possuem dois estados: reversível e irreversíveis. Startups deveriam fazer decisões reversíveis antes das reuniões acabarem (decisões que possam ser revertidas). Decisões perfeitas não são importantes e impossíveis, o que importa é o momentum de seguir em frente.

Este fala de tempo, mas o contexto e a cultura da startup são forças igualmente poderosas aqui. E velocidade se trata muito também de saber para onde se está indo. Quais são seus milestones? A simples atitude de escrever e documentar seus próximos milestones colocam todos na mesma página e servem como um norte para guiá-los. No livro Alice No País das Maravilhas, a Alice pergunta ao gato para onde uma estrada leva e ele pergunta aonde ela quer chegar. “Não sei”, diz ela, “estou perdida”, ao que o gato responde: “Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”.

10. É Tudo Sobre Paixão

Uma startup sem pessoas passionais e direcionadas está morta no dia em que começa. Fundadores são irracionalmente focados em entregar grandes produtos e desenvolvimento de clientes. Seu trabalho é sua vida.

Não poderia concordar mais! Parafraseando o filme a Pacific Rim que pega um mote da Microsoft: Go big ou go extinct e para chegar até lá exige foco, determinação e o combustível de tudo, amor pelo que se está construindo.

11. Títulos Em Uma Startup São Bem Diferentes De Uma Grande Empresa

Em grandes empresas, títulos significam uma responsabilidade especializada – se trata de execução. Startup demanda que executivos sejam bem diferentes daqueles das grandes empresas.

Fundadores de Startup são:

• Abertos ao aprendizado e descoberta – altamente curiosos, inquisitivos e criativos;
• Ansiosos para buscar por um modelo de negócios repetível e escalável;
• Ageis o suficiente para lidar com mudanças diárias e operar sem mapa algum;
• Prontamente aptos a usar vários chapéis; e
• Comfortáveis em celebrar falhas quando isso leva a aprendizado e iteração.

Mude os títulos tradicionais para “Time de Desenvolvimento de Clientes”. O time deve:

• Possuir a habilidade de ouvir às objeções dos clientes e entender se suas questões são sobre o produto, a apresentação, o preço ou alguma outra coisa;
• Experiencia em falar e mover-se entre e com clientes e engenheiros;
• Confiança em meio a um estado de constante mudança, muitas vezes operado “sem um mapa”;
• Prontamente aptos a usar vários chapéis; e
• Habilidade de se colocar no lugar do cliente, entender como eles trabalham e os problemas que eles enfrentam.

Todos estamos no mesmo time. Nós particularmente adotamos a estratégia de ter títulos como uma forma de rapidamente descrever nossas melhores habilidades pessoas e profissionais na startup. Como nosso time é multidisciplinar, acreditamos que seja uma forma de mostrar publicamente nosso conjunto e destacar nossas melhores qualidades. Mas na práticas, atuamos em todas as frentes. Aprende-se muito no processo e compreendemos mais nossos co-fundadores.

12. Preserve Todo Dinheiro Até Ser Necessário. Então Gaste.

O objetivo do desenvolvimento de clientes não é ser mesquinho mas preservar dinheiro enquanto se busca por um modelo de negócios repetível e escalável. Uma vez encontrado, gaste como se não houvesse amanhã.

Quando uma startup possui dinheiro ilimitado (bolhas da Internet) pode iterar nos erros ao queimar mais dinheiros. Quando o dinheiro é curto, é crucial minimizar gastos. O desenvolvimento de clientes preserva fundos ao não escalar até as suposições sejam verificadas.

Startups podem receber pedidos/grandes negócios de membros da board, relacionamento com clientes, esforços únicos e heróicos do CEO. Estes são ótimos, mas não são repetíveis por uma organização de vendas.

O objetivo não é conseguir um cliente, mas muitos. A adição de um vendedor a mais ou mais dinheiro de marketing irá trazer mais lucro bruto, usuários ou cliques que você investiu? Qual é o custo de aquisição de clientes?

O objetivo de uma startup não é construir um negócio como estilo de vida. Quando a board e os fundadores concordam que eles encontraram um modelo escalável e repetível, eles gastam milhões.

Dinheiro. Tópico complexo e acredito que seja uma batalha diferente para o resto do mundo (o manifesto, é resultado do contexto americano). É uma batalha diária. E que exige muita atenção

13. Comunique e Compartilhe Conhecimento

Temos que compartilhar tudo o que foi aprendido fora do prédio com empregado, co-fundadores e mesmo investidores. A forma tradicional é com reuniões semanais, mas agora nós podemos nos comunicar instantaneamente com tecnologia. Agora nós compartilhamos através da blogagem. O blog deveria ser uma narrativa do processo de desenvolvimento de clientes – registrar as hipóteses iniciais, com quem o time conversou, questões feitas, testes conduzidos, o que fo iaprendido, e questões para conselheiros e investidores.

Leva menos tempo ter um café semanal com um membro da board de conselho.

Compartilhar conhecimento é ajudar a todo o ecossistema. Procuramos avidamente por informação quando iniciamos e encontramos aqui e ali pessoas que compartilham suas experiências e acredito que faz uma diferença enorme devolver isso! Além do processo de sentar, pensar sobre seu dia e articular os aprendizados, o ajuda a extraur mais significado dos mesmos. Este é um dos motivos de ter iniciado esse blog e outros fundadores da Influentio também estão buscando suas maneiras de comunicar aprendizado.

14. O Sucesso Do Desenvolvimento De Clientes Começa Com A Aposta

Todos no time – fundadores, empregados, investidores, board – precisam estar comprometidos com o processo de desenvolvimento de clientes.

Comentários como “o produto já está documentado e não podemos mudar as funcionalidades já que o desenvolvimento começou”, ou “Nós já temos o time de vendas e marketing feito”, ou “Nós temos que lançar para fazer os números no planos” são todas bandeiras vermelhas.

DEVEM SER ABANDONADAS ANTIGAS ÊNFASES NA EXECUÇÃO.

DEVE-SE PESQUISAR, REPORTAR, APRENDER, DESCOBRIR, FALHAR e ITERAR na busca por um modelo de negócios repetível e escalável.

E é algo que deve ser assumido por todos. Só aceite quem estiver 100% com a startup. Não aceite nada menos que isso. Isso fará a diferença quando as coisas ficarem difíceis. Para perserverar é necessário comprometimento: full time, full mind e full heart.

1. Além, é claro, do bem conhecido e merecidamente “hypado” The Lean Startup, ou A Startup Enxuta na edição brasileira.
2. MVP é um sigla já bem manjada para o pessoal ligado em startups. É um acrônimo para Minimum Viable Product, ou Mínimo Produto Viável. Se refere à noção de que para validar uma ideia e entrar no mercado o mais rápido e entrar no feedback de aprendizado, as startups devem se concentrar em criar o mínimo necessário de seu produto que entregue valor a seus clientes e possam testar suas principais hipóteses e seu modelo de negócios.

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“A legendary hero is usually the founder of something – the founder of a new age, the founder of a new religion, the founder of a new city, the founder of a new way of life. In order to found something new, one has to leave the old and go on a quest of the seed idea, a germinal idea that will have the potential of bringing forth that new thing.”

- Joseph Campbell in The Hero with a Thousand Faces

…e então tudo começa de novo, outra vez. Nada nunca termina de verdade pois um final é sempre o catalizador de um novo começo. Uma estrela que morre libera os blocos fundamentais que possibilitarão a formação de novos compostos. Planetas. Vida. Unicelular. Multicelular. Evolução. Peixes. Anfíbios. Répteis. A extinção dos dinossauros. Fim de centenas de espécies, possibilita o surgimento de novos. Mamíferos. Nós. Tecnologia. Aqui e agora. O começar sempre exige algum tipo de final. A conclusão de algo. Um ciclo que se fecha.

Acredito que a Jornada do Herói de Mil Faces de Joseph Campbell que descreve o chamado “Mito do Herói” fala do desenvolvimento da personagem que atravessa gerações e é o centro das narrativas de nossas sociedades e todos os seus estágios: Mundo Comum, Chamado à Aventura, Recusa do Chamado, Encontro com o Mentor, Travessia do Primeiro Limiar, Testes – Aliados – Inimigos, Aproximação da Caverna Oculta, Provação, Recompensa, Caminho de Volta, Ressureição e Retorno com o Elixir. E ele toca a todos nós. Nos identificamos com ele. Por que, para cada um de nós, somos os heróis. Somos o protagonista de nosso próprio épico.

Ser um fundador de startup tem muito de se lançar em uma jornada épica. Há a brincadeira de que montar uma startup é o equivalente a montar uma banda de rock na década de 60, 70. Juntar os amigos, a paixão em comum e criar algo significativo e de impacto na vida das pessoas. Eles fizeram através do rock. Nós fazemos através da tecnologia. Começamos com uma Visão, com V em letras maiúsculas. Queremos mudar a forma com as quais as pessoas interagem com o processo de compra usando sinais sociais e enriquecendo com conteúdo. Paul Adams, Chefe Global de Brand Design da Facebook, declarou famosamente que a web está sendo reconstruída ao redor das pessoas. Queremos reconstruir o comércio ao redor das pessoas. Social Commerce para valer.

É sempre curioso ler sobre os mitos fundadores de grandes startups. Ler como a Apple surgiu em uma garagem após alguns experimentos entre dois amigos que já criavam coisas juntos. Ou de como alguns jovens em dormitórios de Harvard criaram um produto social que impacta mais de um bilhão de pessoas — a interface comunicacional a impactar maior massa na História da Humanidade. Primeiro, acredito que o contexto influência muito a fundação, e posteriormente, o desenvolvimento de uma startup. A Influentio nasceu de um dos grandes catalisadores ao longo da História: um coração quebrado.

Raissa Klain & eu, estudantes do último ano da graduação de Publicidade e Propaganda, estavamos desolados com o atual cenário das agências e da própria publicidade. Queriamos trabalhar com algo significativo, de impacto e no qual realmente acreditassemos. Isso e o nosso desejo, ingênuo, mas sincero, de querer mudar o mundo. Estávamos concluindo nosso estudo sobre o impacto da publicidade digital na experiência do usuário e notamos o quanto a publicidade tradicional era mal recebida pelas pessoas e o quão receptivas e felizes que as pessoas estavam com as práticas de remarketing e outros tipos de publicidade personalizada. Interações diferentes do paradigma dominante de interrupção que a publicidade se baseia, mas um novo tipo de publicidade, com valor em si mesmo, direcionada a entregar o conteúdo certo, na hora certa, para a pessoa certa. Era com isso que queríamos trabalhar. Começamos a avaliar as opções. Então resolvemos criar a nossa ferramenta e colocar a nossa Visão na realidade.

E assim nos unimos a dois talentosos e brilhantes desenvolvedores, Carlos Nascimento e Fabiano Oliveira e criamos um produto para ter muita vergonha: um MVP. E quebramos a cara. E acertamos algumas coisas. Erramos um monte de outra. Mas, estamos nos divertindo e aprendendo de montão. Aprendendo todos os dias. Aprendendo como colocar nossa Visão no mundo. Aprendendo a abdicar de ideias. A definir escopo, foco. Aprendendo a desistir. Aprendendo a saber o que deixar para trás a fim de atingir nossos objetivos. Uma startup é um ambiente caótico, de extrema incerteza, em que nos lançamos para criar valor para o mundo. Ser um fundador é se lançar ao desconhecimento, um grande salto escuro.

E quando Campbell fala de que o herói é sempre o fundador de algo, eu entendo claramente porque. Uma vez vencido alguns desafios, surge um desejo que você não consegue conter de passar seu conhecimento, sua experiência, as dores e as felicidades para as outras pessoas. E é precisamente este desejo que move a fundação deste blog, com esta postagem inicial. É o desejo de compartilhar minha experiência como fundador. E não se trata de achar que sou melhor que ninguém. Pelo contrário. Nasce da consciência de que preciso melhor – como pessoa, como homem de negócios, como design de UX, como font end, como growth hacker, como parceiro – e melhorar muito. E no processo, ir aprendendo e compartilhando. Compartilhando lições aprendidas, insights, angústias, desejos, estratégias, visões… Enfim, uma grande jornada, que como toda jornada, começa com alguns passos. O primeiro passo deste blog está dado.

E lá vamos nós: Ao infinito, e além!

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